JRM S.A.C. es una empresa perteneciente al rubro metal mecánico de Perú, cuya principal actividad económica es la fabricación y comercialización de estructuras metálicas, estanterías metálicas y diversos accesorios de almacén con la finalidad de obtener un adecuado almacenaje de productos de diferentes tipos. JRM cuenta con más de 15 años en el mercado y se encuentra posicionada en lo más alto del mercado de estanterías metálicas a nivel de Perú. 

En el presente artículo de blog se procederá a describir a la empresa con la finalidad de determinar si cuenta con un ambiente fértil para el intraemprendimiento, ya que si bien se encuentra bien posicionada en el mercado, debido a los constantes cambios a los cuales está expuesto el mercado tanto a nivel nacional como mundial, la situación de la empresa podría cambiar si es que se estanca en su situación actual. Asimismo, también propondremos cambios a realizar en el Status Quo con la finalidad de generar un ambiente que permita la generación de diversas ideas tanto desde fuera como dentro de la empresa, a partir de las cuales JRM podrá innovar y adaptarse al cambio en el mercado, y a las nuevas tendencias de consumo de sus clientes.
A continuación, se presentara un vídeo donde se visualiza un poco mas sobre la empresa en estudio:

1. ¿Considerarías que esta empresa tiene un ambiente fértil para el intraemprendimiento?

Para poder determinar si la empresa cuenta con un ambiente fértil para el intraemprendimiento se debe en primera instancia realizar un análisis de la organización, evaluar la cercanía con los jefes y la flexibilidad dada dentro de la empresa, para poder verificar si las características del entorno laboral de JRM permiten fácilmente la implementación de un proceso de intraemprendimiento o por el contrario dificultan su realización debido a una posible resistencia al cambio. 

a) Análisis de la organización: 

• Historia

Gracias a la visión de sus iniciadores, JRM se fundó en el año 1993. Esta empresa peruana ha venido trabajando con actitud de permanente desarrollo, apostando por la excelencia en el servicio; brindando un soporte crucial al crecimiento de las empresas en estas últimas décadas de evolución económica y diversificación de las compañías en nuestro país.

Especializada en brindar soluciones integrales de almacenamiento, JRM se dedica a la fabricación y comercialización de estanterías, estructuras metálicas, accesorios para almacenes y edificaciones, dirigidas a entidades públicas y privadas en los diferentes sectores económicos nacionales e internacionales.

JRM se consolida como un gran exponente del diseño, fabricación y montaje de cientos de proyectos de sistemas de almacenaje, ofreciendo a las empresas la posibilidad de una mayor optimización de las áreas de almacén, mejorando el flujo y administración de la mercadería, los cuales se traducen en rentabilidad y competitividad para sus clientes.

• Misión:

Somos una empresa del rubro metal mecánico especializada en brindar soluciones integrales de almacenamiento, a través de la continua innovación tecnológica, humana y de procesos, logrando beneficios para nuestros clientes, trabajadores y accionistas, con responsabilidad social y respeto por el medio ambiente.

• Visión:

Mantener el liderazgo alcanzado en el rubro de fabricación de estructuras metálicas y equipamiento de almacenes en el Perú y posicionarnos entre los principales proveedores de sistemas de almacenamiento en la región.

• Valores:

Respeto: Aceptar nuestros procesos en armonía, propiciando la cordialidad y el respeto hacia nuestros compañeros de trabajo, proveedores y clientes.

Compromiso: Se refiere a la responsabilidad, seriedad, constancia, involucramiento, entrega, dedicación y esmero que plasmamos en nuestras funciones.

Búsqueda de la excelencia: Entregar el trabajo con oportunidad y sin errores, optimizando nuestros tiempos de entrega, dando nuestro mejor esfuerzo para obtener resultados de calidad.

 • Principales Productos:

- Estructuras para carga ligeras: estantería metálicas fijas, estantería corrediza o móvil, armotek (estantería de diseño elegante), góndola y lockers. 

-  Estructuras para carga medianas: Rack picking (soporta cargas pesadas a 600kg).

- Estructuras para carga pesadas: Rack selectivo, rack acumulativo, rack dinámico, cantiléver (diseñado para cargas livianas como de gran precio) y auto portante. 

- Sistemas complementarios: Entrepiso y escaleras.

- Accesorios de seguridad.

• Organigrama:

El organigrama actual de la organización es funcional y comprende principalmente a las áreas de gerencia general, comercial, operaciones, administración y finanzas. El organigrama se analizará posteriormente, ya que define la estructura del personal de la organización, que influirá en obtener un entorno beneficioso para la implementación del medio ambiente.

• Mapa de Procesos:

El mapa de procesos de la organización define la estructura y la clasificación de los procesos de la empresa, en operativos, estratégicos y de apoyo por medio de los cuales ofrecen sus productos a los clientes. La estructura del mapa de procesos influye en la generación de un ambiente adecuado para el intraemprendimiento, por lo cual se procede a visualizar. 

• Análisis de las 5 fuerzas de Porter: 

Mediante el análisis de Porter, se pretender conocer el ambiente interno de la organización que involucra a sus proveedores, competidores y clientes, con la finalidad de determinar si el ambiente definido es ideal o no para la implementación de un proceso de intraemprendimiento.

·      Competidores Potenciales

La competencia actual de JRM S.A.C. son empresas nacionales y también internacionales. Sin embargo, JRM S.A.C. es una compañía que ha llegado a desarrollar y alcanzar su ventaja competitiva porque son muy bien reconocidos por la excelente calidad de sus productos y el cumplimiento del contrato para la entrega de los productos terminados.

·      Proveedores

Los proveedores tienen un alto poder de negociación en este caso, ya que JRM S.A.C. depende bastante de estos proveedores de acero, que en su mayoría se importan de china y son eficientes para su proceso de producción de la empresa.

·      Productos sustitutos

En este punto, JRM S.A.C. tiene productos sustitutos de un bajo nivel de impacto, ya que es uno de los primeros en generar mayor rentabilidad en el ámbito manufacturero y en brindar productos eficientes y entrega exacta a la acordada.

·      Compradores

El poder de los clientes es alto, ya que el producto que ofrece JRM S.A.C. los pueden fabricar ellos mismos y por lo tanto exigen precios menores para que al menos sea igual al coste de producción. Es necesario que los clientes o compradores confíen siempre en lo que están adquiriendo para mantener su posicionamiento entre los primeros en el rubro metalurgia.

·      Rivalidad entre empresas

No hay competidores que reaccionen de manera negativa hacia JRM S.A.C., ya que este se diferencia por su ventaja competitiva, por diferenciarse en sus productos y ser eficaz al 100% con sus clientes en todo momento.

·         Análisis FODA:

El análisis FODA de la empresa nos permitirá determinar sus principales estrategias actuales definidas para poder potenciar sus fortalezas, contrarrestar sus debilidades, aprovechar las oportunidad del entorno y evitar las amenazas del mismo, para poder observar si esas estrategias están orientadas a la innovación y al cambio por medio de la generación de nuevas ideas.

* ¿El entorno actual de la empresa permite implementar el proceso de intraemprendimiento?

Luego de obtener la información más relevante de la empresa mediante el análisis realizado, procedemos a estudiar los puntos más importantes de la organización como lo son su organigrama, su mapa de procesos, su misión, visión y valores empresariales a fin de determinar si estos permiten generar un ambiente donde se pueda dar el proceso de intraemprendimiento para lograr la innovación dentro de la empresa. 

A partir del gráfico observado, se puede establecer que:

·   La misión actual, si bien define a la continua innovación tecnológica como elemento de la razón de ser de la empresa, se menciona que solo se desarrollará dentro del rubro metal mecánico, lo cual limitaría la implementación de un proceso de intraemprendimiento que genere ideas de diversa índole.

· La visión definida no contribuye a un desarrollo interno de intraemprendimiento futuro, ya que se concentra únicamente en permanecer como líder del mercado en estructuras metálicas y en posicionarse dentro del mercado de proveedores de sistema de almacenamiento. No se enfoca en lograr desarrollarse en nuevos mercados por medio de la innovación de nuevos productos.

·  Los valores actualmente definidos no generan un entorno adecuado para el intraemprendimiento, ya que no fomentan el carácter innovador dentro de los empleados de su organización. Solo se enfocan en la calidad de sus productos.

·   El organigrama funcional actual de la empresa, claramente no permite generar un ambiente fértil para el intraemprendimiento, ya que predomina el poder y la jerarquía de los cargos más altos de cada área funcional, que impiden que todos los trabajadores puedan aportar de igual manera a generar cambios dentro de la organización.

·  El mapa de procesos, que define la estructura de los mismos, no contribuye a generar un ambiente que permita lograr el intraemprendimiento de forma sencilla, ya que define procesos estructurados formalmente y se enfoca en el desarrollo de las actividades en planta. No contempla procesos de carácter innovador que permitan la generación de nuevas ideas que no necesariamente van a estar asociadas a la parte operativa de la empresa.

Si bien los 5 puntos concluidos nos permiten reconocer que el ambiente de la empresa JRM no es fértil para implementar el intraemprendimiento, debemos analizar otras dos variables, como lo son la cercanía con los jefes y la flexibilidad de la organización, que influyen en el proceso de generación de nuevas ideas. 

b) Cercanía con los Jefes

Mediante el organigrama mostrado, se puede observar que la organización se caracteriza por el poder que ejerce cada cargo gerencial para cada área funcional que cuenta la empresa. En este sentido, los gerentes de área cuentan con un concepto de liderazgo diferente al que se ejerce hoy en día, donde la autoridad y el control prevalecen por encima del apoyo y trabajo en equipo. Asimismo, los jefes copian este patrón de comportamiento, por lo cual la relación que tienen con sus empleados se basa únicamente en las funciones encomendadas y en el cumplimiento de las mismas, donde carece la unión. Los jefes de JRM no trabajan en equipo con sus empleados, por lo cual la cercanía que tienen con los mismos es mínima. A continuación, se muestra un gráfico que resume lo comentado en esta sección del artículo: 

Bajo esta noción, se puede afirmar que los jefes mandan a sus empleados, mas no trabajan en equipo con ellos para alcanzar los objetivos. En conciencia su relación no es muy cercana.

Desde esta perspectiva, se puede reafirmar el hecho que la empresa no cuenta con un ambiente fértil para la implementación del intraemprendimiento, ya que el autoritarismo y la jerarquía son elementos que impiden que todo el personal participe libremente del proceso de intraemprendimiento. 

  c) Flexibilidad

En cuanto a la flexibilidad en la labor del personal, podemos observar que los horarios de JRM son rígidos, en el sentido que todo trabajador debe cumplir su jornada laboral diaria de 8 horas y cumplir en ella las funciones que se le han asignado. Asimismo, existe una supervisión constante de los jefes por culminar las tareas en el tiempo requerido y alcanzar los resultados esperados. Esto dificultaría la implementación de un proceso de intraemprendimiento, ya que al no haber flexibilidad en los horarios, es complicado dedicar una parte de la jornada laboral diaria a la generación de ideas e innovación dentro y fuera de la empresa. Asimismo, la severidad con la cual los jefes supervisan a sus empleados en la realización de sus funciones, impediría que puedan dedicar parte de su tiempo a integrar a un proceso de intraemprendimiento. Por lo tanto, la flexibilidad actual de la organización tampoco facilita la incorporación del intraemprendimiento dentro de la empresa. El gráfico posterior, muestra el resumen de lo comentado anteriormente. 

Luego de haber analizado todas las variables, se puede determinar que el ambiente actual de la empresa JRM no se adecúa a un proceso de intraemprendimiento que permite la generación de nuevas ideas dentro de toda la organización y fuera de ella.

2.    Cambios a realizar para cambiar el status Quo:

Con la finalidad de modificar el ambiente laboral de la empresa JRM para volverlo adecuado para la implementación del proceso de intraemprendimiento, se procederá a cambiar el status Quo que rige actualmente en la empresa y que de cierta forma genera una resistencia al cambio por parte de los más altos cargos funcionales.

Para lograr este cambio se procederá a aplicar las 6 variables del management que permitirán obtener un ambiente donde la generación de ideas por parte de los trabajadores, sin importar su nivel funcional, sea una actividad rutinaria para la empresa. A continuación, se detalla cada punto del management a desarrollar: 

·         Toma de decisiones

Si lo que se quiere es convertir esta empresa conservadora, con un organigrama que no aporta al trabajo en grupo, en una empresa innovadora y que realce su crecimiento se tiene que tomar decisiones que van a afectar el Status Quo de la empresa, a la lealtad y la salud en general del negocio.

Para ello, se debe seguir unos pasos para un correcto funcionamiento:

- Identifica tu propósito: Tener claro cuál es el objetivo de esta decisión, se debe tener en cuenta el propósito relacionado con cada opción.

- Examina preferencias: Cuando se observa un problema, por lo general si tiende a analizar solo desde una perspectiva, no se visualiza una perspectiva del consumidor o proveedor, este es uno de los típicos problemas que se tiende a desarrollar cuando se toma una decisión.

- Considera las implicaciones de cada opción:  cada opción a escoger tiene unas consecuencias y se puede guiar cuál escoger anticipando estas posibles consecuencias que se puedan desarrollar.

 ·     Gestión del tiempo

Para poder realizar cambios en la empresa, innovaciones sin que el directorio conservador ponga algunas trabas, se debe realizar sin alterar los tiempos establecidos en los trabajos diarios, hasta que se visualice los resultados positivos y se pueda dar mayor empuje a la innovación.

Para que se logre sobrellevar se debe realizar ciertas técnicas que mejoren el trabajo y economicen el tiempo empleado. Por ejemplo:

Reducir el trabajo a las personas claves en el proceso de innovación que cumplan el perfil de innovador, descentralizar sus obligaciones y realizar comités juntando estas personas. Así se puede lograr un ambiente de intraemprendimiento.

Cuando ya se ha obtenido algunas ideas con las cuales poder trabajar, presentárselas al directorio con propuestas y crear un área para el desarrollo de estas ideas. En este lugar se buscaría la participación de todos los trabajadores de la empresas.

 ·     Gestión del cambio

Debido a que la empresa en mención es conservadora, se debe hacer cambios en el Status Quo, se debe renovar los paradigmas. Debe haber una renovación de la forma en la que se está llevando la empresa. Para esto debes evaluar cuál es la zona de confort, la zona de aprendizaje, la zona de miedo etc.

        Como se ve en la imagen, una vez que se ha esclarecido cuales son estas zonas,          y se empieza a hacer camino entre ellas, se llega a la zona de aprendizaje. Para           estos se deben de romper los     paradigmas, el resultado de usos, costumbres,           de creencias establecidas de verdaderas a medias. Se pregunta el por qué se               hacen así las cosas.

 ·     Gestión del talento

Entre las variables más representativas del management en aras de promover la innovación tenemos la gestión del talento, en el cual, podemos verificar que no se encuentra adecuadamente implementado en JRM, ya que los trabajadores no tienen un espacio físico ni temporal para elaborar sus ideas dentro de la empresa, lo que podría implicar la salida o renuncia de las mente más innovadoras.

JRM es una empresa que si bien se encuentra como líder en el mercado, resulta indispensable la creación de mecanismos y estructuras internas que permitan a los colaboradores, de todos los niveles del organigrama, (desde el practicante hasta el gerente general) elaborar y desarrollar sus ideas e inventos que puedan favorecer a la empresa, ya que como lo hemos mencionado, el constante cambio es fundamental para la creación de valor de una empresa.

Para ello, pasaremos a mencionar algunos cambios que serían adecuados para gestionar el talento en la empresa.

JRM es una empresa que si bien se encuentra como líder en el mercado, resulta indispensable la creación de mecanismos y estructuras internas que permitan a los colaboradores, de todos los niveles del organigrama, (desde el practicante hasta el gerente general) elaborar y desarrollar sus ideas e inventos que puedan favorecer a la empresa, ya que como lo hemos mencionado, el constante cambio es fundamental para la creación de valor de una empresa.

Para ello, pasaremos a mencionar algunos cambios que serían adecuados para gestionar el talento en la empresa.

1. La innovación como característica principal al momento de contratar personal: Si lo que se desea es promover el talento dentro de la empresa, es conveniente que los trabajadores que se contraten tengan una gran capacidad imaginativa y creativa, a efectos de que esa capacidad sea explotada eficientemente dentro de la empresa.

2. Capacitación intraemprendora: No basta contratar personal innovador si el talento no es percibido o asimilado por la empresa. Por ello, resulta conveniente invertir en capacitaciones en favor de sus trabajadores, que les permita identificar sus fortalezas y debilidades, a efectos de que tanto el colaborador y el empleador tenga conocimiento de los ámbitos en los que mejor se desenvuelve el trabajador.

3. Especialización de conformidad con el talento: De conformidad con el anterior punto, lo más beneficioso para la empresa es asignar los puestos de trabajo de acuerdo con las capacidades de sus colaboradores. En otras palabras, colocar al profesor dentro de su materia. Por ejemplo, si a una persona se le da bastante por persuadir y negociar, será conveniente que ese talento sea promovido en un área donde las principales funciones sea la celebración de acuerdos con los stakeholders.

           Empowerment: De acuerdo con lo desarrollado en la primera parte de nuestro trabajo, se puede reconocer que la empresa conserva una jerarquía rígida y que de acuerdo a ella, los trabajadores van adquiriendo mayor libertad funcional a medida que ascienden al interior de la empresa.

Este sistema jerárquico dificulta en gran medida el empoderamiento de sus trabajadores, ya que la empresa limita la innovación y creatividad. Además de ello, controla y fiscaliza, de manera estricta, el cumplimiento de las tareas asignadas a cada uno de los colaboradores. 

 Para ello, pasaremos a mencionar algunos cambios que serían adecuados para gestionar el talento en la empresa.

1. Libertad para crear en todos los niveles: La empresa debe permitir que los trabajadores, de todos los niveles, utilicen parte de su tiempo para crear e innovar.

De conformidad con ello, se deben establecer mecanismos al interior de la empresa que permitan el desarrollo de ideas, tomando en consideración su contenido y sin importar el cargo que desempeñe la persona.

2. Libertad y flexibilidad: Como elementos determinantes para lograr el empowerment es indispensable que la empresa permita el manejo de horarios flexibles, a efectos de que las personas puedan organizarse y distribuir su carga de trabajo y así rendir de una forma mucho más eficiente.

También es necesario que las competencias de cada trabajador no se basen en una lista taxativa de cosas que se deben cumplir sin excederse ni limitarse, sino por el contrario, darle riendas sueltas para que su imaginación y creatividad les permita cumplir con sus labores de una forma más entretenida y dinámica.

·         Comunicación

De acuerdo con lo verificado, JRM es una empresa que no promueve la comunicación con sus trabajadores, ya que por la jerarquía rígida que impone, son los altos cargos los que toman las decisiones, sin tomar en consideración las opiniones y críticas de sus colaboradores.

A fin de permitir el dialogo eficaz proponemos los siguientes cambios:

1. Comunicación integral entre áreas: El intraemprendimiento jamás será alcanzable sino se consigue que las áreas (sin importar el puesto de trabajo que desocupe el colaborado), puedan comunicarse entre ellas. En la actualidad, y es el caso de nuestra empresa, esto solo se ve plasmado entre gerentes, no obstante, lo conveniente es que sean todos los colaboradores los que puedan dialogar e intercambiar ideas entre los colaboradores de otras áreas.

2. Opinión de los usuarios: La comunicación no se limita al interior de la empresa, sino que es necesario establecer canales de dialogo con los clientes y usuarios, con la finalidad de estar al tanto de sus intereses y sus expectativas de la empresa.

DE ESTA MANERA QUEREMOS QUE EL EMPRENDIMIENTO SE PUEDA DESARROLLAR EN AQUELLAS EMPRESAS QUE ESTÉN DISPUESTAS A CRECER PROFESIONALMENTE

INTEGRANTES:

- Romina Huapaya Carrion.

- Stefanny Pinto Gastiaburu.

- Guillermo Lama Terry.

- Antony Perez Vargas.

- Erich Donayre.